在瑞幸刚走进公众视野的时候，人们对瑞幸的关注，更多围绕在一些象征意义上，比如它体现出了咖啡在中国的崛起。2019年，《经济学人》在一篇名为《在茶饮大国中国，咖啡正在崛起》的文章中，就重点提到了瑞幸的例子。

文章写道：中国的消费者不再把咖啡视作一种奢侈品。大多数瑞幸的门店，都是“亭子”的形式，人们线上点单之后，到店取了咖啡就走。

而在目睹了瑞幸的盈利之后，它的商业模式开始激起更热烈的讨论。如果说瑞幸的一季报的关键词汇是“全面盈利”，那么最新一季的报告的关键词，则变成了“常态增长”。

2022年第二季度，瑞幸的营收为32.99亿元，相比去年同期增长了72.4%。从更能体现运营的同店情况来看，瑞幸在门店数量迅速增长的同时，仍保持了超过40%的同店销售额增长。

这种增长还是在咖啡市场因为疫情遭遇冲击下取得的。

星巴克的第三季度财报显示，中国区营收大幅下滑40%。加拿大国民咖啡品牌Tims Hortons的中国公司，去年这个时候的估值还超过16亿美元，如今冲击上市时，自降估值3亿美元。一些独立的咖啡品牌的损失更难以承受。

《经济学人》中所言的氛围，这些年其实并没有太大的变化。而当瑞幸确立盈利的姿态之后，或许也确实到了一个更适合探讨它对中国咖啡市场意义的时候。

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当增长成为常态

有关咖啡赛道的分析，总会被引用的一组数据，是中国人均消费杯数与成熟市场的对比。根据美团发布的报告，内地年人均消费现制咖啡1.6杯。日本是176杯，美国是313杯[2]。

相比于前景广阔这样遥远的概述，咖啡市场的教育和摸索，是更契合当下的主题。这个问题对于咖啡赛道的玩家又可以从两方面拆解，一是如何做出合适的口味，二则是让产能跟得上需求。

关于口味的摸索并没有标准答案。对于生椰拿铁大卖这件事，瑞幸在研发产品的时候也不能完全确定，能确定是产品的逻辑：中国消费者对咖啡的“苦味”不感冒，而椰奶则是有群众基础的。

再加上年轻消费群体从喝奶茶到喝奶咖的趋势，椰奶与咖啡的结合被摆上了台面。

去年夏天，瑞幸门店的SKU从60个增加到了90个。这是在本土咖啡市场还不成熟的情况下，对菜单边界的摸索。

2021年，瑞幸推出了113款全新现制饮品。高强度上新背后，有赖于供应链+运营体系的支撑。

知乎上有这样一个问题：为什么生椰拿铁永远在售罄？瑞幸一度也为此烦恼：2021年的夏天，椰浆处于紧缺状态，要么是供应商买不到椰子——进口国泰国、印尼和越南的疫情非常严重，要么则是产能不够。

如今，瑞幸在海南、上海、徐州等地都有了稳定的椰浆供应，是国内椰浆类产品最大的商业买家。另一个解决原材料的例子，则是在全球购买咖啡豆。2022年第一季度，瑞幸从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆，成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。

至于产能，瑞幸第一家咖啡烘焙工厂在福建正式投产，设计产能1.5万吨。第二家烘焙厂进入选址规划的阶段，预计产能3万吨。

常态增长，在靠产品的同时，还依赖于如何靠渠道触及消费者。对于瑞幸而言，则是线下的7000多家密集的门店，以及线上渠道的铺开。

能够不受疫情的影响，说明了瑞幸有着较强的抗风险能力，这是如何做到的？

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抗风险的基本功

上海是全世界拥有咖啡馆最多的城市。2020年，上海每万人拥有2.85家咖啡馆，仅次于伦敦的3.69家。疫情风控期间，上海咖啡馆的焦虑可想而知。

4月11日，捌比特咖啡创始人在公众号发布的文章一开头，就是大号黑体字：“绝望，成年人的崩溃，往往是一瞬间。”自己只剩一个多月的库存。虽然已经付了几十万货款，但都无法在上海入库，只好辗转到云南的烘焙厂生产。

瑞幸的门店在这一波疫情也受到了影响。3月，平均每天有700家门店暂停营业，4月至5月，全国每天平均暂停营业的门店总数增长至约900家。

不过，瑞幸的业绩指标却仍然逆流而上。产品力、运营和营销与之息息相关。

咖啡的消费者可以划分为“高频”“偶尔”以及“基本不”。鉴于中国咖啡市场尚未成熟，只做高频人群的生意——哪怕他们坚持每天都喝——也很难做大。因此，所谓的爆款，一定是在“出圈”的条件下才能实现。

生椰拿铁的成功，正如前文所说，在于找准了不同人群的“最大公约数”。

一个能够体现研发严谨的细节是，团队在描述风味时不会采用“香”“甜”这样的定性描述，而是会用数字来定量。这样在研发产品时，就可以通过数字寻找对应的物料。

瑞幸4月推出的椰云拿铁，可以说是延续了这种思路，新品一周就卖出了495万杯。瑞幸也给椰云拿铁定下了1亿的OKR。

门店受到疫情影响不可避免，但从瑞幸的门店类型和场景来看，它的抗风险能力比较强。

分场景看，截至2022年3月31日的自营门店结构中，瑞幸约48%的自营门店是写字楼门店，约12%是大学高校门店。除了封城等最严重的情况外，基本可以保持正常运营。

从布局来看，一线城市不是瑞幸门店最多的区域，新一线门店的占比才是大头，下沉市场的不断拓店也给了瑞幸分摊风险的能力。

另外，瑞幸门店的人力成本也低于同行。瑞幸通过大数据驱动，把许多管理职能系统化了，比如自动排班、又比如物料方面的自动订货和解冻。

至于营销和用户增长方面，瑞幸在线上取得的效果愈发显著。

瑞幸早在2020年就用企业微信，把门店客户逐渐转移到了线上。一个体现它“不打扰”的服务细节是，系统会根据用户需求偏好进行推送，比如知道你喜欢美式，就不会推拿铁的新品给你。

又比如在抖音上，有三个瑞幸咖啡的账号，定位和出镜的人物IP各不相同，视频内容既有情景喜剧，又有咖啡知识和种草。

换句话说，这是把信息按照喜好分门别类送到客户面前，并且“介绍-种草-下单”一条龙。服务贴心了，用户自然就会买单。

实现常态增长的同时，瑞幸咖啡面临的契合当下更深一层的问题是：在中国咖啡市场的教育上，它做得怎么样？

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普通人与咖啡的距离

说到教育中国咖啡市场，星巴克无疑是先行者。

星巴克的教育更偏向于商务咖啡。换句话说，人们想要谈生意的时候，就会想到星巴克。星巴克的策略，可以用两个词概括：商务咖啡+第三空间。

前者从星巴克售价上就得以体现。而第三空间本就是星巴克创始人霍华德·舒尔茨的构想：咖啡馆应该是工作和家庭之外的第三空间。

第三空间概念本身，其实是有意往社交领域延伸的。只是，动辄30多元一杯的咖啡，白领谈商务合适，但距离普通的自饮消费者还是偏贵了一些。

于是，星巴克提供的，相当于是一个比公司会议室逼格更高的会议室——但场景终究还是商务性质的。

反而是许多国内的餐饮业态，照着“第三空间”的概念，玩出了社交的花样。

比如有着“夜间星巴克”之称的海伦斯小酒馆，从排队起就提供了休息区和畅饮的啤酒，而入座后不到10元一瓶的啤酒，价格可谓亲民。又比如文和友，直接给空间加上了复古滤镜，一举打造成了网红景点。

说回咖啡赛道。相比而言，瑞幸则是弱化了门店的空间感，而更聚焦在了“卖咖啡”这件事本身。

具体来说，首先是单店面积不大，以自提为主；另外开店策略采用“自营+联营”的方式，快速教育市场。其中，自营主要集中在一二线核心城市，而联营则更关注下沉市场。

这个过程始终是有技术作为支撑的。

产品层面，App下单的方式，让瑞幸积累了大量数据，从而对产品研发提供了支持；运营效率上，智能化管理和自动化生产提升了门店效率，由自动咖啡机复刻出研发的咖啡口味同样有很高的技术含量，并且保证了质量的一致。

也是因为这种模式，瑞幸对联营门店加盟商很具吸引力，能同时从系统上实现对联营门店的统一、标准化的管理。

另外，瑞幸还在拉近与年轻人的距离，毕竟Z世代的年轻人会是消费的主流。

它在年轻人学习、生活和工作的区域开店，用“5分钟咖啡店”的模式满足年轻人的需求。某种程度上，和在长沙四处开店的茶颜悦色异曲同工。在代言联名上频频玩花活儿，冬奥冠军谷爱凌、反卷斗士利路修的代言，每次都在年轻人中掀起不少话题热度。

如果说星巴克在教育市场这件事上，是让自己成为了商务范儿的代名词，成为了白领们谈笑风生的会客厅，那么瑞幸试图做的，便是让普通人在想喝咖啡的时候就顺手点上一杯。

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尾声

围绕咖啡相关的符号或者象征意义，从来就不局限在咖啡豆本身。

它可能是创作的源泉。没有咖啡，或许就没有文豪巴尔扎克。人们甚至也可以把咖啡作为观察社会的切面。

当然，还有咖啡“上瘾”的底色。

而正是这样的特性，让咖啡的市场总会有潜力。中国的消费者喝不惯“美式”，并不是喝不惯咖啡，而是不喜欢苦味。

一旦找准配方，咖啡的魔力自然会在“茶饮大国”中弥漫开来。